Steht der Gewinn fest, gibt es zwei Entscheidungsmöglichkeiten: entweder er wird den Gewinnrücklagen zugeführt (Thesaurierung) oder er wird an die Gesellschafter ausgeschüttet, wird entnommen. Eine Faustformel für die Relation zwischen Thesaurierung und Ausschüttung ist, dass ein Unternehmen 15-25 Prozent Ausschüttung verkraften sollte, ansonsten stimmt etwas mit der Ertragskraft des Unternehmens nicht. Doch ist diese Faustformel wirklich passend?

Gesellschafter, die eine Inhaberstrategie erarbeiten und in einer Familienverfassung dokumentieren, sichern den familiären Zusammenhalt und den unternehmerischen Fortbestand. Sie definieren, wer unter welchen Bedingungen am Familienunternehmen beteiligt wird, welche Werte und Ziele Familie und Unternehmen verfolgen. Die Gesellschafter erarbeiten, wie die Grundzüge des Inhabergeschäftsmodells (z. B. aus Sicht der nächsten Generation) aussehen, welche Leitgedanken für die Geschäftsführung und Aufsichtsorgane gelten, welches Regelwerk für die Inhaberfamilie gilt: bei Konflikten, dem Heranführen der folgenden Generation, dem Umgang mit nicht im Unternehmen gebundenen Vermögen, bei der langfristigen Rollenplanung etc. Doch ist das wirklich auch in der Praxis so, dass Unternehmerfamilien all das definiert haben? Oder besteht in den meisten Familienunternehmen zu den genannten Themen Unklarheit? Und was sind die Empfehlungen für einige Unternehmerfamilien und starke Familienunternehmen?

Demokratisch? Autokratisch? Charismatisch? Was ist der zum Unternehmen passende Führungsstil und wie kann ein Geschäftsführer seiner Doppelrolle gerecht werden? Denn das Anforderungsprofil von Geschäftsführern hat sich in den letzten Jahrzehnten drastisch verändert: Sie müssen ihre Mitarbeiter und die eigenen Führungskräfte stärkenorientiert entwickeln und eine moderne Unternehmenskultur schaffen, in der außergewöhnliche Leistung und gleichzeitig gelebter Respekt erzielt werden. Zudem sind sie gefordert, in schwierigen und sich ständig verändernden Situationen Lösungen zu entwickeln. Gleichzeitig tut sich gerade in Familienunternehmen eine andere Front auf, nämlich die Unterschiedlichkeit von Vorstellungen und Lebensentwürfen auf Seiten der wachsenden Anzahl an Gesellschaftern. Ein Gesellschafterkreis, der uneins ständig Grundsatzthemen diskutiert und womöglich zu keiner Entscheidung kommt, lähmt das Geschäft. Wie kann die Führung von Unternehmen und Familie gelingen? Können familienexterne Manager das besser als ein Familienmitglied?

Unterschiedliche Richtungen – das ist eine normale Ausgangssituation im Konflikt. Der eine möchte das eine, der andere etwas anderes. Beide können sich nicht verständigen, wie sie ihren Konflikt lösen wollen und eine Trennung ist auch keine Lösung. Solch eine Situation in einer Unternehmerfamilie ist toxisch und eine Gefahr dafür, dass das Familienunternehmen über Generationen hinweg fortbesteht. Doch wenn sich die Familienmitglieder dazu entscheiden, den Konflikt zu bewältigen, muss dieser erst einmal verstanden werden. Wie funktioniert das Konfliktverstehen? Was sind Tools und Techniken dafür, die auch wirklich in der Praxis funktionieren? Und was können Unternehmerfamilien tun, um Konfliktkompetenz aufzubauen?